Hans leidt een team van vier P&O-advieurs. Hij denkt dat P&O-advieur Maaike veel voor haar collega Stefan kan betekenen als het om slim gebruik van alle digitale mogelijkheden gaat. Maaike vind het heerlijk om daar mee bezig te zijn en is er inmiddels zeer bedreven in. Stefan houdt het juist af. Hij vindt het spannend, weet er nog weinig van en kan er net voldoende mee. Op één of andere manier lukt het hem nog altijd om zijn werk goed te doen maar binnen afzienbare tijd zal hij tekort schieten als hij zijn digitale vaardigheden niet verbeterd.
Maaike en Stefan reageren enthousiast op het voorstel van Hans om Stefan door Maaike te laten adviseren en coachen in het digitaal taakvolwassen (bereidheid en bekwaamheid) worden. Na twee weken blijkt het echter niet zo effectief te lopen. Gelukkig neemt Stefan het initiatief om zijn samenwerking met Maaike expliciet bespreekbaar te maken. Al snel blijkt dat Stefan zenuwachtig wordt van Maaike en dat Maaike zich af en toe aan Stefan ergert.
Ze onderzoeken de patronen, intenties en verlangens bij elkaar Maaike blijkt een echte doener. Dus probeert uit, experimenteert er vrolijk op los en ga door tot het werkpunt zo gaat ze ook met Stefan om en ze had gedacht dat Stefan net zo enthousiast zou meedoen. Stefan heeft echter een andere stijl: eerst rustig kijken, overdenken en stap voor stap uitproberen.
foto: shahram-anhari-C6nazHzurKY-unsplash
Samenwerken loont!
De snelheid en actie gerichtheid van Maaike maakt hem onzeker, waardoor hij afstand neemt, verstard en weinig enthousiast en initiatiefrijk reageert. Doordat ze zich bewust worden van wat er gebeurt, begrijpen ze elkaars gevoelens een intenties beter. Ze stellen opnieuw een gezamenlijke ambitie vast en spreken af hoe ze daar allebei tijdens het teamtraject aan gaan werken. Maaike neemt wat gas terug en gaat stap voor stap met Stefan aan de slag. Ze evalueert regelmatig en geeft concrete feedback op de handelingen van Stefan, zodat hij terplekke ziet wat goed gaat en hoe het beter kan. Stefan wordt enthousiast, vertoont minder vermijdingsgedrag en gaat dan meer uit zichzelf experimenteren. Hun contact wordt dynamischer. Ze versterken elkaar en zijn blij met elkaar. Stefan heeft veel van Maaike geleerd en noemt zich geen digibeet meer. Hij beveelt de lijnmanager zelfs aan om te onderzoeken hoe ze meer gebruik kunnen maken van digitale techniek. Digi-coach Maaike leert ook van Stefan,want Stefan is erg sterk in het signaleren en bespreken van het interactie proces en het teamtraject.
Samenstellen van teams
'Hoe stel je een effectief team samen op basis van drijfveren? Wat als er een functie vrijkomt? Wat is de optimale samenstelling voor de vervulling van specifieke rollen en taken? En welke samenstelling werkt juist contraproductief? Welke drijfveren moet mijn team hebben?’
Allemaal vragen die spelen bij managers om invulling te geven aan deze vragen, zijn eerste antwoorden op de volgende vragen nodig:
- Wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en ambities van het team?
- Welke feedback krijgt het team vanuit de organisatie en/of van klanten?
- Wie zijn de belangrijkste stakeholders van het team?
- Met welke groepen werkt het team het meest samen?
Als de antwoorden op deze vragen kunnen worden vertaald naar bijpassende drijfveren, ontstaat er logischerwijs een beeld welke drijfveer het team in gedrag en vaardigheden nodig heeft.
Deze informatie kan verder worden uitgewerkt dan vast te stellen wat de visie van het team reden is op de markt, omgeving en eigen verantwoordelijkheden. Verder kan gebruikt worden gemaakt van al beschikbare informatie uit de omgeving zoals recente klant tevredenheid-, markt- en medewerkers onderzoeken.
foto: kevin-chin-HvdRVnyV0PQ-unsplash
Hoe meer teams bereid zijn om te reflecteren op hun manier van (samen)werken, hoe effectiever ze zijn. Succesvolle teams evalueren niet alleen continu hun prestaties, ze begrijpen ook hoe ze zich ontwikkelen als team. Het model van Bruce Tuckman onderscheidt 5 fasen.
Een leuk onderwerp bij de koffiemachine of via Teams
Bruce Tuckman onderscheidde in eerste instantie 4 ontwikkelingsfasen: 👉Forming
👉Storming
👉Norming en 👉Performing.
Later voegde hij hier nog een fase aan toe: 👉Adjourning of Afscheid. Ze helpen je om te begrijpen waarom het binnen het team loopt zoals het loopt en zijn een handige kapstok voor een goed
teamgesprek. Bij elke fase horen herkenbare gevoelens en gedrag, maar ook dingen die je als team te doen hebt. In de eerste fasen heeft het team vooral sociaal-emotionele ‘taken’, in de laatste
fasen vooral taakgerichte. Een crisis zorgt ervoor dat een team terugvalt in een vorige fase of juist een stap vooruit zet.
Om echt succesvol te kunnen zijn, moet een team volgens Tuckman alle fasen hebben doorlopen.
Het opstellen van heldere teamdoelen, het toekennen van rollen, maar bijvoorbeeld ook het hebben van constructieve conflicten: het hoort immers allemaal bij een bepaalde
fase. Teams doorlopen deze niet altijd in een vaste volgorde en blijven soms zelfs in een bepaalde fase steken. Het model van Tuckman helpt om de vinger te leggen op wat er in dat geval
misgaat.
foto: Bruce Tuckman
De schoenen van een leider
Gelukkig bleef Hans, de leidinggevende wat op de vlakte, beter zo.
Toch is leiderschap wezenlijk en belangrijk. Leiders vormen & veranderen. Ze nemen het voortouw, soms daadkrachtig. Geven richting, bij crisis en vernieuwing. Zij faciliteren een voortdurend onderzoek van verschillende perspectieven om tot het beste resultaat te komen. Leiders zetten verandering in beweging en beslechten conflict. Leiders en specialisten dragen en ver-dragen. Duren en ver-duren. Zijn niet om zes uur klaar met hun werk.
Voelen verantwoordelijkheid voor welzijn of ontslag van medewerkers. Komen in het nieuws. Worden gemangeld in het politieke krachtenveld. Ontgroeien bij een loopbaanstap soms hun vrienden. Zijn wel eens de eerste man, vrouw, zij-instromer, nieuwkomer,... in de organisatie. Leiders vragen zich van tijd tot tijd af of ze het wel écht kunnen.
Of ze niet door de mand vallen. Of ze niet liever in een kaaswinkel kunnen gaan werken. Of ze niet te bitchy zijn. Het kan best
eenzaam zijn aan de top. Niet altijd heb je mensen om écht mee te sparren.
foto: martin-katler-Y4fKN-RlMV4-unsplash
Ga aan de slag met teamontwikkeling!
Als het in een team niet lekker loopt, wordt dat in tijden van crisis vaak pijnlijk duidelijk. Andersom bewijzen sterke teams juist nu hun waarde.
In veel (zorg)organisaties verdwijnt er energie en tijd in gebrekkige communicatie en strijdige belangen. Er is sprake van eilandjes en wij-zij denken. Dat gaat direct ten koste van de klant(patiënt) en de te behalen resultaten. Bovendien heeft het een negatieve impact op ieders werkplezier en motivatie.
Goede samenwerking is daarom cruciaal. Ook al zijn ieders persoonlijke kwaliteiten nog zo goed, dat betekent nog niet dat het resultaat of de kwaliteit optimaal is. Inzicht in elkaars kwaliteiten en rollen is nodig. Net als goede communicatie, heldere taakverdeling en het managen van verwachtingen.
Met teamcoaching kan een groep professionals transformeren in een echt team. Een team dat in staat is om constructief om te gaan met conflicten en verschillende belangen. Een team dat elkaar op een positieve manier aanspreekt. Een team dat gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt voor het beoogde resultaat en daar met energie en bevlogenheid aan werkt.
Bent u op zoek naar een programma dat zich uitsluitend richt op individuele en samenwerkende mensen?
Sinds ruim vijftien jaar begeleid ik specialisten en leiders op het gebied van persoonlijk
leiderschap en samenwerking.
Wat mij drijft is de overtuiging dat gezonde, gelukkige en goed functionerende medewerkers cruciaal zijn voor onze organisaties.
En dat aandacht voor de mens daarom heel hard nodig is.
Ben je als leider of specialist op zoek naar meer innerlijke rust, meer energie en werkplezier?
Bron: Hoe coach ik mijn team en het team zichzelf, insights benelux, jouw drijvende kracht