Collega-ondernemers zijn succesvol en hebben geen gedoe en deze uitdagingen. Het maakt Menno ongeduldig. Hij wil het aanpakken maar loopt weg voor de confrontatie. Als ie wel de confrontatie aangaat dan is het vaak in het moment, ondoordacht en als een olifant in een porseleinen kast. Lomp en veroorzaakt zo meer slachtoffers dan verantwoordelijkheid.

Hij maakt het dan onnodig groter, gedraagt zich stoer/ dominant maar gaat de échte zaken uit de weg. Daarin voelt Menno zich wat onzeker, daar was hij in het verleden daadkrachtiger in.

Vanuit zijn omgeving krijgt ie geluiden dat ie het moet aanpakken, daarna kan hij loslaten. Of hij moet het nu al loslaten. Los het op, maar hoe dan?

Zijn dominante ego zit hem daarbij in de weg want soms ziet hij het niet, dan is het op de lange baan schuiven best een optie.  Zijn pijn is het uit de weg gaan, geen conflict, geen confrontatie, het opbouwen van een archief, wat een getrut, en hij blijft eromheen dralen, daar vindt hij wat van. De mens irriteert hem maar zelf lost ie niks op.  Hij vertoont duidelijk slecht leiderschap, hoewel hij een goed gepositioneerde manager is met een duidelijke visie. Menno is intelligent en eker geen watje. Toch klaagt hij liever dan dat hij de formaliteit aangaat. Draait eromheen. Een ideale voedingsbodem voor vriendjespolitiek. Hij koopt ‘gedoe’ liever af, door bijvoorbeeld een coach in te schakelen. 

Zijn ‘fijn’ moment is het succesvol slagen van zijn organisatie met maximaal resultaat. Deep down is hij geen slachtofferroltype. Dat spreekt mij aan. Menno is best lief, energiek. Een lieve, stoere, rebelse ondernemer met pit die van binnen zacht is. Iemand die het goed wil doen maar geen idee heeft ‘hoe dan’. Starten met wat meer verantwoordelijkheid (durven) geven...

Onderling vertrouwen, duidelijke doelen en een open communicatie zijn een voorwaarde – maar nog geen garantie- voor goede resultaten. Voor focus op resultaten is om te beginnen nodig dat ieder teamlid op de hoogte is van de geboekte resultaten en in hoeverre deze voldoen aan de maatstaven. Mensen moeten weten wanneer ze het als team goed, uitstekend of juist onvoldoende hebben gedaan. Kortom: wat is de voortgang binnen het team?

Wat ook helpt is organisatie-breed committeren van de resultaten, zodat de diverse afdelingen en onderdelen op de hoogte zijn van elkaars resultaten. Zoek naar stimulerende manieren om de voortgang zichtbaar te maken, zoals Menno ook van plan is. Denk bijvoorbeeld aan een scorebord, thermometer, werk met kleuren en symbolen. Besteed aandacht aan het behalen van goede resultaten door deze ook te vieren. Afhankelijk ban de cultuur van je organisatie kun je telkens een excellent presenterend team in het zonnetje zetten of de beloning van het team (deels) prestatieafhankelijk maken. Geef mensen de ruimte om hierover mee te denken, en kies een methode die bij hen past.

Persoonlijke belangen van teamleden, zoals de eigen positie en profilering, de gezamenlijke teambelangen kunnen soms in de weg zitten. Een sterke focus op teamresultaten vergroot de kans dat mensen hun energie richten op de teambelangen.

Bron: Leidinggeven die je zo, Wanda Kraal en Tanja Smid