Wat is de piramide van Lencioni?
De teamwork piramide is door Patrick Lencioni, een Amerikaanse organisatieadviseur, ontwikkeld en gepubliceerd in zijn eigen boek De vijf frustraties van teamwork (2002). Het boek is op een verhalende manier geschreven, waardoor figuren en situaties uit het boek makkelijk herkend kunnen worden in de praktijk. De vijf belangrijkste valkuilen van een team worden duidelijk in kaart gebracht in het model, waardoor er doelgericht gewerkt kan worden naar een succesvol en effectief team. Om het team te ontwikkelen met hulp van dit model is het noodzakelijk dat alle teamleden in staat zijn om aan het team te kunnen en willen werken. Het besef dat er iets veranderd moet worden is belangrijk om meer potentie uit het team te halen.
De Piramide van Lencioni: vijf lagen
De piramide van Lencioni is opgedeeld in vijf lagen, te beginnen onderaan het model. Kenmerkend voor een piramide is dat eerst alle onderliggende lagen voldoende gesteund moeten worden voordat er omhoog gebouwd kan worden. De onderste laag van de piramide is het grootst en is dus ook het belangrijkst. Echter, om een team effectief te laten functioneren is het zaak dat aan alle niveaus en eisen gehoor wordt gegeven. Lencioni stelt dat zijn model zowel negatief als positief geïnterpreteerd kan worden.
1. Vertrouwen versus onkwetsbaarheid
De basis van de piramide van Lencioni, het fundament, bestaat uit vertrouwen. Wanneer dit fundament wegvalt zal het team uiteenvallen. Het leren kennen van teamleden is een goed begin. Op deze manier komen collega’s meer over elkaars privéleven te weten, hun normen en waarden en wordt het uitspreken van sterke of zwakke punten van iemand gemakkelijker. Opbouwende feedback durven geven en kunnen ontvangen is essentieel in het opbouwen van vertrouwen.
Vertrouwen betekent ook dat teamleden zich kwetsbaar moeten kunnen opstellen. Wanneer er fouten gemaakt worden moet dit openlijk worden toegegeven. Ook frustraties moeten uitgesproken worden om de atmosfeer in het team gezond te houden. In de praktijk wordt dit echter niet altijd gedaan, maar wordt er in de kantine wel geklaagd over de werkdruk of getwijfeld aan de prestaties van een werknemer. Juist deze zaken zijn volgens Lencioni belangrijk om uit te spreken zodat er geen frustraties opgekropt worden en er gewerkt kan worden aan een oplossing.
2. Constructieve conflicten versus kunstmatige harmonie
Aangezien elk persoon verschillend is van de ander komen conflicten in teams geregeld voor. Ook in duurzame zakenrelaties ontstaan conflicten. Deze zorgen net als in een andere relatie voor een sterkere band, mits ze worden uitgesproken. Stevige discussies worden echter te vaak uit de weg gegaan, terwijl die juist bijdragen aan een goed functionerend team. Teams die conflicten aangaan vergaderen levendig en actief, op zoek naar een oplossing voor het echte probleem. Het vertrouwen uit het fundament van de piramide heeft hier zeker invloed op. Wanneer een teamlid zich blijft uitspreken blijft er geen frustratie over en gaat het conflict geen eigen leven leiden.
Toch heerst er een taboe op conflicten. De angst op confrontaties zorgt ervoor dat veel onbesproken zaken niet op de agenda komen. De angst voor confrontaties is onterecht, maar komt voort uit de misvatting dat confrontatie een synoniem voor ruzie is. Wanneer niemand zich uitspreekt in de groep heerst er schijnvrede en komt de onderste steen nooit boven. Juist de constructieve conflicten zorgen voor vooruitgang.
3. Betrokkenheid versus vaagheid
Wanneer teamleden betrokken zijn schept dat duidelijkheid en steun. De mate van betrokkenheid van teamleden kan alleen hoog zijn wanneer de eerste twee levels van de piramide aanwezig zijn in het team. Ondanks dat er samenhorigheid in het team kan zijn, betekent dit niet dat iedereen het op elk aspect met elkaar eens is. Een team waarin eenheid heerst neemt keuzes zonder te twijfelen, voor- en tegenargumenten zijn immers al gehoord.
Wanneer in een groep de leden niet betrokken zijn met elkaar en de werkzaamheden, heerst vaagheid. Vaak is dan niet duidelijk welke koers gevaren wordt en worden meningen minder vaak gedeeld. Een vaak voorkomend besluit dat genomen wordt is het kiezen van de veilige middenweg. Het is echter veel waardevoller om door redenatie, of een goede discussie, erachter te komen welke zaken prioriteit hebben en wat de juiste richting is.
4. Verantwoordelijkheid versus lage standaard
Verantwoordelijkheid is het een na laatste niveau van de piramide van Lencioni. Ondanks dat dit een eigenschap is die vaak individueel aan iemand gegeven wordt, heeft het team wel degelijk een verantwoordelijkheid als geheel. In individuele zin komt het neer op het nemen van verantwoordelijkheid voor het gedrag, houding en resultaten. Het is belangrijk om ook in kleine dingen de verantwoordelijkheid te nemen. Is er een collega vaak te laat aanwezig en wordt daar niks van gezegd, dan is de kans groot dat in het vervolg de lat steeds lager wordt gelegd.
Het negeren van verantwoordelijkheid zorgt ervoor dat onderling verschillende opvattingen worden gedaan over de vereiste kwaliteit van resultaten. Ook kan het leiden tot erger; deadlines worden gemist of belangrijke afspraken vergeten. Ook is op dit niveau van de piramide de relatie met het tweede niveau aanwezig. Zolang niet alles uitgesproken wordt blijft de frustratie aanwezig.
5. Resultaten versus status en ego
Het laatste niveau van de piramide bestaat uit resultaten. Lencioni geeft aan dat een belangrijke frustratie in een team de neiging van de teamleden is om zich meer te richten op iets anders dan de doelstellingen. Focus en vastberadenheid zijn noodzakelijk om tot goed resultaat te komen. Een gefocust team geniet van succes en minimaliseert individualistisch gedrag. De leider van het team heeft hier een belangrijke rol in. De leider zet de beoogde resultaten vast en blijft te allen tijden objectief.
In een groep waarbij de resultaten niet op de eerste plek komen zal het lastig worden om de doelstellingen te halen. Vaak krijgt het eigen belang dan voorrang op het collectief. Een persoon kan de eer op willen strijken voor prestaties die gedaan zijn door de hele groep. Ook hier kunnen weer frustraties uit ontstaan.
Volgens Lencioni wordt de term team veel te vaak gebruikt en zijn er maar weinig groepen mensen die aan de definitie van een team voldoen. Hij maakt de vergelijking
met het huwelijk: ‘Hoe graag we ook willen samenwerken, een team worden en blijven vereist toewijding en discipline. Het is net als een goed huwelijk. Het gaat niet vanzelf. Je bent nooit klaar
met eraan werken’.
Piramide van Lencioni samenvattend
Het werken in een team kan veel voordelen met zich meebrengen. Toch zijn er echter ook uitdagingen die bespreekbaar gemaakt moeten worden. Lencioni benadrukt dat een team gebouwd is op vertrouwen, maar dat openheid, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en de focus op resultaten niet mogen ontbreken. Het verbeteren van de effectiviteit van een team is niet makkelijk, maar werpt op de lange termijn waardevolle vruchten af.
Nu is het jouw beurt
Wat denk jij? Werk jij in een team en herken je de dynamiek en de uitdagingen die hiermee gepaard gaan? Kun jij het tij doen keren door de piramide van Lencioni toe te passen?
Bron:
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Hoboken, United States of America: NJ: Jossey-Bass.
Lencioni, P. (2007). Overcoming the five dysfunctions of a Team: A Field Guide for Leaders, Managers, and Facilitators. Hoboken, United States of America: NJ: Jossey-Bass.
Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2018). Piramide van Lencioni. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/piramide-van-lencioni/