“En nu?”
In deze omstandigheden zien we bij organisaties verschillende systemen in werking treden: van enerzijds proactief crisismanagement en daadkrachtig maatregelen nemen tot meer reactief kijken hoelang we voort kunnen met wat we deden. In deze fase zien we dat besluitvorming (en de aansturing op basis van die besluiten) in rap tempo verandert ten opzichte van enkele weken geleden. Leiderschap wordt in crisismanagement al snel meer directief en besluitvorming vindt op hogere echelons binnen de organisatie plaats dan in de reguliere situatie. De kunst daarbij dan ook om de vertaalslag naar de betreffende teams op de juiste manier te maken.
Deze twee verschijnselen vragen van de betrokken leidinggevenden nogal wat. De situatie kan je dwingen om een andere taal te spreken en anders te handelen. Waarom? Om de organisatie en de privé-omgeving van iedereen gezond te houden.
“Schakelen en jongleren met drijfveren”
Van leiderschap in deze fase wordt meer dan anders transparantie en duidelijkheid gevraagd, standvastigheid, daadkracht, doortastendheid en bovenal: snelheid van handelen. En in deze uitdagende mix van eisen, zul je het juiste moeten doen voor de vitaliteit van jouw mensen, teams en de organisatie. Medewerkers met rode (actiegericht, daadkrachtig) drijfveren en blauwe (gestructureerde, hiërarchisch op regels ingesteld) drijfveren zullen zich in deze omstandigheden extra aangesproken voelen door leidinggevenden die krachtig, duidelijk en actiegericht optreden.
De vaardigheid om te schakelen met en tussen onze drijfveren binnen leiderschap hebben we allemaal: we beschikken immers over alle zeven drijfveren. Maar stel dat jouw leiderschap in reguliere omstandigheden bestaat uit een combinatie van oranje en groene drijfveren met daarbij een vleug geel: waarbij je inzet op met elkaar (groen) doelen stellen (oranje), werken met teamplayers (groen) en coachend leiding geven (groen/oranje). En waarbij je delegeert en motiveert (geel), dan kan in deze uitdagende tijd een beroep worden gedaan op jouw aanpassingsvermogen. Je zult dan andere drijfveren in jezelf moeten aanspreken en met andere drijfveren gaan werken in jouw team.
Het kan zijn dat jouw leiderschap nu minder goed uit de verf komt. Dat de daadkracht en duidelijkheid die je normaliter ontstaat in samenwerking met je team, nu ineens van jou verlangd wordt omdat je de besluiten in deze fase moet uitvoeren zonder inspraak van het team. En zonder dat jouw team mee heeft kunnen helpen bij het vormen van die besluiten. Wat doet dit met jou? Ontstaat er afhankelijk van jouw positie binnen de organisatie weerstand tegen de besluiten, of tegen de vorm waarin je ze moeten brengen?
Dynamieken in teams en in de organisatie
Welk teamproces komt hier op gang? Hoe reageren de mensen: word je gedragen op basis van verdienste als coachend leider of juist afgestraft op je rood/blauwe duidelijkheid en doortastendheid?
Het teamprofiel waarmee je te maken hebt zal ook veranderen in deze fase, teamleden worden geconfronteerd met besluiten die grote impact hebben zowel zakelijk als privé. Waar “thuiswerken tenzij” de nieuwe norm is, gaat na enkele weken het individuele profiel van de teamleden zich sterker profileren. Daar waar het ene teamlid de collega’s begint te missen, veel met Whatsapp, Facebook, en LinkedIn contact zoekt en de duidelijkheid van het werkritme ontbeert (groen blauw), zal een ander teamlid zich als een vis in het water voelen door af en toe even een videocall te hebben met jou als leidinggevende. En zal hij/zij verder zijn of haar eigen pad lopen (oranje, geel, rood bijvoorbeeld).
Van jou wordt gevraagd om te “dealen” met deze teamleden op afstand binnen versnipperde teams. Lukt het jou en je collega managers om te sturen vanuit duidelijkheid en vertrouwen? Is er stiekem toch de neiging naar controle? En past de dagelijkse videocall om 08h30 met je team nou meer bij het ene of het andere? Maak je je zorgen om de productiviteit van je mensen thuis? Of maken we heldere afspraken over de verwachtingen in deze situatie. Deze behoefte horen we veel, behoefte aan duidelijkheid over wat er van elkaar verwacht (kan/mag) worden, zowel van management als teamleden onder elkaar. Even kort een punt van aandacht hierbij: De scheiding tussen zakelijk en privé van teamleden en leidinggevenden is nog nooit zo onduidelijk of dun geweest als in deze tijd. Mensen moeten zich in die zin “bloot” geven in hun (paarse) realiteit. Dat voelt voor het ene teamlid aanmerkelijk spannender dan voor de ander Meer hierover meer in blog nummer vier.
Wat doet dit alles met jou als leider?
We vroegen hiervoor al even, “en wat doet dat met jou?” Hiermee bedoelen we ook hoe jullie als management met elkaar dit proces inrichten, hoe supporten jullie elkaar en zijn er door deze fase rollen die veranderen? Krijgen of nemen de managers met van nature meer rood en blauw in hun expressie ook meer ruimte nu? En voor hoelang. Welk draagvlak is er in jullie MT voor dat “tijdelijke” gedrag en rollen en welke afspraken maken jullie daar over? Is er voor jou bijvoorbeeld nog voldoende ruimte om je coachende leiderschapsstijl toch tot bloei te laten komen en hoe dan? En wanneer worden jouw oranje vaardigheden om weer over nieuwe doelen na te denken weer aangesproken? We zijn benieuwd hoe jullie hier mee omgaan.
Meer weten?
Tip: wil je meer weten over leiderschap? Lees onze whitepaper. Klik hier. Wil je meer weten over werken met drijfveren? Kijk hier voor meer info.
Bron: Max Pas/ foto Unsplash Perry Grone