'Ben al druk genoeg Ina, moet ik nu ook nog moed gaan tonen? Dat doe ik toch de hele dag al?'
- Klopt Peter, alleen heb je misschien andere moed nodig!
In een groep heb je te maken met een verzameling van variabelen die op elkaar van invloed zijn. Daarom wordt het ook wel een systeem genoemd.
Het systeem heeft een dynamiek die sterker is dan de kracht van de individuele leden. Het kan je het idee geven dat je weinig tot geen invloed kunt uitoefenen en min of meer gedwongen bent mee te functioneren. Mega irritant gevoel. Want dat kan je nooit veranderen, hunnie versus zullie.
Het is realistisch om te zeggen dat het niet werkbaar is om de situatie waarin je zit te ontkennen. Het is ook niet handig om in een school vissen die naar links zwemt, als enige naar rechts te gaan zwemmen. Maar je manoeuvreert jezelf in een machteloze slachtofferrol als je denkt dat je niets kunt doen. Soms lekker maar nooit effectief en gewoon een lekker excuus om niet in beweging te komen. Dat doen er al best veel dus maak het verschil!
Er zijn talloze redenen om binnen een systeem niet in beweging te komen:
- angst voor de gevolgen (verlies van positie, angst voor uitsluiting, enzovoort);
- onzekerheid of je het wel door kan zetten, vol kan houden;
- gelatenheid, ongeloof, cynisme omdat iets al zo vaak is geprobeerd;
- voorspelbaarheid en vertrouwdheid hebben ook hun voordelen;
- en… verrassend misschien en meestal onbewust: de winst die problemen geven.
foto: markus-spiske-6uaPhCHJD0Q-unsplash
De winst van problemen
Huhn?
In de medische wereld kent men de term ’ziekte winst’. Ziek zijn is naar. Maar het levert ook aandacht op, en excuses om ergens niet aan deel te nemen (waar je toch al geen zin in had). Excuses
om niet optimaal te functioneren. De ziekte van een ‘systeem’- lees: de problemen die bijvoorbeeld in een team spelen- kan hetzelfde opleveren. Je team krijgt extra aandacht. je mag die extra
teamtraining doen. Je hebt excuses waarom werkzaamheden niet optimaal verlopen, enzovoort.
Dit klinkt misschien gek. Je durft het waarschijnlijk niet eens openlijk toe te geven, als je het al herkent. Maar het is een bekend verschijnsel en vanuit de hersens bekeken, helemaal niet gek. Er zit een zekere beloning in de
’probleem’-situatie.
Zeker als aan het probleem op de korte termijn geen heftige consequenties kleven. Het alternatief -uit de comfortzone komen, in beweging, pijnlijke zaken doorstaan - leidt op de korte termijn wel tot onprettige zaken die gevoelens van verlies en angst triggeren. Drie keer raden waar je hersens het liefst voor kiezen.
Pijnvrij door het bestaan natuurlijk.
Redenen genoeg om iets te laten voor wat het is. De Laat Maar variant.
Binnen een systeem in beweging komen is niet eenvoudig. Omdat je dit lees ben jij zeker van plan om niet bij de pakken neer te gaan zitten. Ik neem je graag mee naar wat je wel kunt doen om
binnen een systeem in beweging te komen. Wat opgeven is geen optie, toch?!
Aan de slag!
Doel en noodzaak
Waarvoor wil je in beweging komen? Wat is je doel, wat wil je bereiken? Wat is de noodzaak? Is het echt een probleem, nu of over een tijdje?
Wees eerlijk. Want dit kan er bijvoorbeeld ook aan de hand zijn:
- de dingen naar je hand willen zetten terwijl er niet echt een probleem is;
Ga het team waarin je functioneert om die reden maar eens proberen mee te krijgen. Laten is hier het beste doen. Stop je energie in belangrijkere zaken.
Als er wel degelijk een sterk doel, een echte noodzaak of een combinatie van beide is, dan kun je aan de slag!
foto: duy-pham-Cecb0_8Hx-o-unsplash
Communicatie & verbinding
Maak bespreekbaar wat je ziet en denkt. Kies uit met wie. Kies mensen die stevig in hun schoenen staan, die geen mee huilers zijn, die constructief van aard zijn en geen aanleg hebben voor roddelaar bij de koffiemachine.
Toets je ideeën, sparren over oplossingsrichtingen en wat daarvoor nodig is. Laat je bevragen en slijp je gedachten.
Vraag hulp als je dat nodig hebt. Geef mensen een aandeel in het proces zodra dat kan.
Communiceer bij herhaling waarom dit volgens jou belangrijk is en toets voor jezelf of dat ook nog steeds klopt.
Kortom:
- voorkom dat je als ridder met irreële denkbeelden ten strijde trekt.
- zorg dat je niet alleen op pad gaat.
Noteer deze twee goed. Ze zijn belangrijk.
Belangen in kaart brengen
In een systeem (organisatie/ familie of groep) spelen verschillende belangen. Grote en kleine. Gecompliceerde en eenvoudige. Brengt ze in kaart en accepteer ze in
eerste instantie als een gegeven
(reality check). Met andere woorden: nog geen gewicht of mening eraan hangen.
Realiseer je dat je nu een inschatting hebt, maar nooit precies kunt weten wat er allemaal speelt.
Schat vervolgens in wat het gewicht van de belangen is voor de eigenaars (eerst begrijpen, dan begrepen worden).
Schat in wat de impact van het belangen is op het doel dat je beoogt en de weg ernaartoe.
Kijk of je belangen kunt incorporeren in je route. Streef als het ook maar even kan naar win-win. Je kweekt er een hoop stakeholders mee.
Als er impactvolle belangen spelen die haaks staan op elkaar, is het zaak om niet zomaar door te zetten. Dan zullen er eerst op strategisch niveau keuzes gemaakt
moeten worden. Doe je dat niet, dan ben je onuitgesproken met elkaar een organisatie aan het vierendelen. Kijk niet gek op als je organisatie dan stroef loopt, medewerkers in verwarring zijn, de
motivatie daalt en het sturen in zo'n organisatie vrijwel kansloos is.
Leiderschap is in dat geval verantwoording nemen om op strategisch niveau een consistente koers te kiezen. Dat vraagt de moed dingen bespreekbaar te maken
echt te kiezen.
foto: markus-spiske-Skf7HxARcoc-unsplash
Regie versus controle
Een kenmerk van moed en van leiderschap is, dat je je ervan bewust bent dat je altijd regie hebt over jouw stuk binnen het systeem, over jouw gedrag. Dat vraagt lef
en creativiteit, oefening en bemoediging. Maar het kan.
Belangrijk is dat je je realiseert dat regie wat anders is dan controle. Het is een illusie te denken dat je alles onder controle kunt hebben en houden. Je loopt een groot risico micromanager te
worden, zelfs gefrustreerd te raken en je mensen te frustreren.
Regie is sturen op essenties en ruimte gevende uitvoering
Zeker als je binnen één systeem veranderingen teweeg wil brengen, zijn pogingen tot controle van het geheel een kansloze missie.
Werk in kleine stappen. Werk in beheersbare teams. Veranderingen stranden in te grote, onbeheersbare systemen. Je krijgt het eenvoudigweg niet voor elkaar. Beperk je tot je team. En als je verschillende teams aanstuurt begin met de teams die snel aan kunnen haken. Investeer in de kwaliteit van en de verbinding tussen mensen die die teams aansturen.
Verbind je handelen primair aan de waarden laag. Weet heel goed waar ( jijzelf en als organisatie) voor staat.
Wees creatief in de manier waarop zich dat vertaald naar normen en gedrag. Dit betekent dat je je niet vastbijt in de uitvoering. In de dynamische en diverse wereld van vandaag gaat dat je niet helpen. Zorg dat je altijd uit kunt leggen waarom je iets doet, weer stevig op de koers en flexibel in de uitvoering.
Tot slot
Veranderingen initiëren of begeleiden binnen een systeem is geen eenvoudige opgave. Het vraagt naast de handvatten die je net gelezen hebt, ook het vermogen om op gedragsniveau effectief te handelen.
Overtuigen, luisteren, verbinden, beïnvloeden, begrijpen hoe gedrag op elkaar inwerkt: je moet er bijna psychologie bij gaan studeren. Om je te helpen, nog een korte samenvatting.
Kort samengevat
Moedig leiderschap rust op 3 pijlers:
- waardenintegriteit;
- authenticiteit;
- inclusief denken.
Zij hebben grote invloed op het effect dat je sorteert met je leiderschap. Leiderschap gaat in eerste instantie over effectief gedrag.
Effectiviteit is niet hetzelfde als efficiëntie.
In beweging komen binnen een structuur is een flinke opgave. We gaven je de volgende stappen:
- Stel je doel en noodzaak scherp.
- Communiceer en verbind.
- Breng de belangen in kaart.
- Voer de regie en laat het idee los dat je alles onder controle kunt krijgen.
Ik zeg prettige wedstrijd
foto: denise-jans-hEGSbVPzJMA-unsplash
Inspiratie: factor moed, marinka lipsius