Sander belt me met de vraag of ik een aantal teamsessies voor zijn afdeling wil organiseren. Hij heeft dit al besproken met Dianne uit zijn team en zij vindt dit
geen goed idee:
‘We moeten bezuinigen, Sander! Dan gaan we geen geld uitgeven aan teamsessies.’
Maar Sander heeft zich goed voorbereid op deze discussie en na een stevige onderhandeling gaat Dianne toch akkoord. Nu zal Sander eerst aan zijn medewerkers gaan vragen wat zij denken dat er moet
gebeuren om weer een goed lopen team te worden. Daarna komt hij er bij mij op terug.
Tijdens het eerstvolgende afdelingsoverleg vertelt Sander wat hij van plan is en dat hij een aantal teamsessies heeft gepland. Het grote navelstaren is
begonnen.....
Zoals te verwachten is niet iedereen even enthousiast over deze sessies.
foto: yuyang-liu-VOV0q44b7R4-unsplash
Frustraties van teamwork
Wat gebeurt hier?
Sander wil sessies op de hei met zijn team gaan houden, om het functioneren van het team te verbeteren. Hoe laat jij jouw team beter functioneren?
Waarom moet je hierbij stilstaan?
De resultaten moeten wel op orde komen. Als je te vaak genoegen neemt met slechte team-resultaten worden de resultaten vanzelf steeds slechter.
Wat is de valkuil?
Als het tegenzit, heeft een leider vaak de neiging om het probleem zelf op te lossen, in plaats van het team te begeleiden naar de oplossing. Het team heeft echter primair de opdracht gekregen, niet de leider!
Frustraties van teamwork
Wat zegt de theorie?
Het uitblijven van de gewenste resultaten van een verder normaal, goed opgeleid en vakvolwassen team verwijst er volgens ome Patrick Lencioni op, dat er toch iets met het team aan de hand is. Hij benoemt een aantal lagen in het analyseren van het probleem, die hij samenvat in een piramide.
Resultaten:
Het achterblijven van de resultaten moet natuurlijk wel daadwerkelijk waarneembaar zijn. Niet een vage indruk van een leider die ‘iets anders’ had verwacht. Was het te behalen resultaat duidelijk gespecificeerd? Wist iedereen wat de primaire taak was, wat de bedoeling was van de opdracht?
Was het duidelijk wanneer het resultaat verwacht werd en hoeveel middelen ervoor ingezet konden worden? Kortom: waren er duidelijke criteria voor de te behalen resultaten? Als dat zo was, en het team ook niet overvraagd was, wat speelde er dan in het team dat de resultaten tegenvielen?
Accountability
Hoe kan het ontbreken aan resultaten?
Het team is voldoende taakvolwassen en heeft echt wel begrepen wat de bedoeling is. Waarschijnlijk ontbreekt het dan accountability. Accountability betekent dat elk individueel teamlid zich medeverantwoordelijk voelt voor het gezamenlijke eindresultaat.
Dus niet achteroverleunen wanneer een team-collega de zaken niet voor elkaar heeft en blij zijn met succes van de ‘eigen’ portefeuille. Maar aan de collega vragen wanneer deze denkt het op orde te krijgen, omdat het hele team er last van heeft als hij of zij zijn of haar portefeuille – onder verantwoordelijkheid van de portefeuille-eigenaar – óók een succes te maken. Waardoor het team als geheel succesvol wordt.
Commitment
Hoe kan het ontbreken aan accountability?
Heeft iedereen wel een duidelijke gemeenschappelijk doel voor ogen? Dus: commitment aan het eindresultaat?
Commitment wil zeggen, dat elk teamlid zich intrinsiek betrokken voelt bij het gezamenlijke eindresultaat.
Dus niet: ‘Ik zit hier voor mijn carrière’, of: ‘Ik zit hier omdat ik anders niets te doen heb’, maar: ‘Ik voel me betrokken en vind ook iets van wat we moeten bereiken.’
We kennen elkaars betrokkenheid en hoe divers die ook kan zijn, het gaat wel om dat ene teamresultaat.
Iedereen kan en mag zich overigens betrokken voelen bij veel dingen in het leven, maar als er te weinig commitment is bij de taak van het team, is het eigenlijk logisch dat de accountability niet op orde komt, en dus de resultaten gaan tegenvallen.
Conflict
Hoe kan het dan ontbreken aan commitment?
Hebben de teamleden misschien niet over commitment gesproken met elkaar? Weten ze eigenlijk van elkaar wat hun commitment is?
Een gebrek aan communicatie daarover kan betekenen, dat de teamleden daarmee een potentieel conflict willen vermijden. Conflict is echter geen ‘ruzie’, maar een manier om met verschillen om te gaan.
Dat vergt een goed debat, met behoud van de relatie en erkenning van het conflict. Maar het vraagt ook de bereidheid om de confrontatie aan te durven gaan, bijvoorbeeld door ‘nee’ te zeggen.
foto: jonathan-harrison-G4UAlDJeJFk-unsplash
De draak in de bek kijken!
Kortom, als teamleden elkaar vertrouwen, kunnen verschillen in betrokkenheid of in taakopvatting eenvoudig uitgesproken worden, ook als deze haaks op elkaar staan.
Een conflict is dan geen risico, het team is immers veilig, maar leidt tot een zinnige uitwisseling van verschillende standpunten. Daarmee wordt bijvoorbeeld een vaag compromis voorkomen.
Een conflict houdt de teamleden scherp op het commitment dat ze zijn aangegaan. Iedereen kan onder die omstandigheden zijn of haar commitment werkelijk uitspreken en de (deel-) verantwoordelijkheid nemen die daarbij past.
Samen krijgen de teamleden dan de resultaten waar ze ook samen naar verlangen en waar zij zich allemaal medeverantwoordelijk voor voelen.
bron; Leiderschap in beeld/ Lencioni