Hans leidt een team van vier P&O-adviseurs. Hij denkt dat P&O-adviseur Maaike veel voor haar collega Stefan kan betekenen als het om slim gebruik van alle digitale mogelijkheden gaat. Maaike vind het heerlijk om daar mee bezig te zijn en is er inmiddels zeer bedreven in. Stefan houdt het juist af. Hij vindt het spannend, weet er nog weinig van en kan er net voldoende mee. Op één of andere manier lukt het hem nog altijd om zijn werk goed te doen, maar binnen afzienbare tijd gaat hij tekort schieten als hij zijn digitale vaardigheden niet verbetert.
Maaike en Stefan reageren enthousiast op het voorstel van Hans om Stefan door Maaike te laten adviseren en coachen in het digitaal taakvolwassen (bereidheid en bekwaamheid) worden. Na twee weken blijkt het echter niet zo effectief te lopen. Gelukkig neemt Stefan het initiatief om zijn samenwerking met Maaike expliciet bespreekbaar te maken. Al snel blijkt dat Stefan zenuwachtig wordt van Maaike en dat Maaike zich af en toe aan Stefan ergert.
Ze onderzoeken de patronen, intenties en verlangens bij elkaar. Maaike blijkt een echte doener, dus probeert uit, experimenteert er vrolijk op los en gaat door tot het werkt. Zo gaat ze ook met Stefan om en ze had gedacht dat Stefan net zo enthousiast zou meedoen. Stefan heeft echter een andere stijl: eerst rustig kijken, overdenken en stap voor stap uitproberen.
foto: shahram-anhari-C6nazHzurKY-unsplash
Samenwerken loont!
De snelheid en actiegerichtheid van Maaike maakt Stefan onzeker, waardoor hij afstand neemt, verstart en weinig enthousiast en initiatiefrijk reageert. Doordat ze zich bewust worden van wat er gebeurt, begrijpen ze elkaars gevoelens een intenties beter. Ze stellen opnieuw een gezamenlijke ambitie vast en spreken af hoe ze daar allebei tijdens het teamtraject aan gaan werken. Maaike neemt wat gas terug en gaat stap voor stap met Stefan aan de slag. Ze evalueert regelmatig en geeft concrete feedback op de handelingen van Stefan, zodat hij ter plekke ziet wat goed gaat en hoe het beter kan. Stefan wordt enthousiast, vertoont minder vermijdingsgedrag en gaat dan meer uit zichzelf experimenteren. Hun contact wordt dynamischer. Ze versterken elkaar en zijn blij met elkaar. Stefan heeft veel van Maaike geleerd en noemt zich geen digibeet meer. Hij beveelt de lijnmanager zelfs aan om te onderzoeken hoe ze meer gebruik kunnen maken van digitale techniek. Digi-coach Maaike leert ook van Stefan, want Stefan is erg sterk in het signaleren en bespreken van het interactieproces en het teamtraject.
Samenstellen van teams
‘Hoe stel je een effectief team samen op basis van drijfveren? Wat als er een functie vrijkomt? Wat is de optimale samenstelling voor de vervulling van specifieke rollen en taken? En welke samenstelling werkt juist contraproductief? Welke drijfveren moet mijn team hebben?’
Allemaal vragen die spelen bij managers om invulling te geven aan deze vragen Eerst zijn antwoorden op de volgende vragen nodig:
- Wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en ambities van het team?
- Welke feedback krijgt het team vanuit de organisatie en/of van klanten?
- Wie zijn de belangrijkste stakeholders van het team?
- Met welke groepen werkt het team het meest samen?
Als de antwoorden op deze vragen kunnen worden vertaald naar bijpassende drijfveren, ontstaat er logischerwijs een beeld welke drijfveer het team in gedrag en vaardigheden nodig heeft.
Deze informatie kan verder worden uitgewerkt door vast te stellen wat de visie van het team is op de markt, omgeving en eigen verantwoordelijkheden. Verder kan gebruik worden gemaakt van al beschikbare informatie uit de omgeving, zoals recente klanttevredenheids-, medewerkers- en marktonderzoeken.
foto: kevin-chin-HvdRVnyV0PQ-unsplash
Hoe meer teams bereid zijn om te reflecteren op hun manier van (samen)werken, hoe effectiever ze zijn. Succesvolle teams evalueren niet alleen continu hun prestaties, ze begrijpen ook hoe ze zich ontwikkelen als team. Het model van Bruce Tuckman onderscheidt vijf fasen.
Een leuk onderwerp bij de koffiemachine of via Teams
Bruce Tuckman onderscheidde in eerste instantie vier ontwikkelingsfasen:
👉Forming (ieder voor zich)
👉Storming (groepsvorming)
👉Norming (gesloten team)
👉Performing (open team)
Later voegde hij hier nog een vijfde fase aan toe:
👉Adjourning (afscheid)
Ze helpen je om te begrijpen waarom het binnen het team loopt zoals het loopt en zijn een handige kapstok voor een goed teamgesprek. Bij elke fase horen herkenbare gevoelens en gedrag, maar ook dingen die je als team te doen hebt. In de eerste fasen heeft het team vooral sociaal-emotionele ‘taken’, in de laatste fasen vooral taakgerichte. Een crisis zorgt ervoor dat een team terugvalt in een vorige fase of juist een stap vooruit zet.
Om echt succesvol te kunnen zijn, moet een team volgens Tuckman alle fasen hebben doorlopen.
Het opstellen van heldere teamdoelen, het toekennen van rollen, maar bijvoorbeeld ook het hebben van constructieve conflicten: het hoort immers allemaal bij een bepaalde fase. Teams doorlopen deze niet altijd in een vaste volgorde en blijven soms zelfs in een bepaalde fase steken. Het model van Tuckman helpt om de vinger te leggen op wat er in dat geval misgaat.
foto: Bruce Tuckman
De schoenen van een leider
Gelukkig bleef Hans, de leidinggevende wat op de vlakte, beter zo.
Toch is leiderschap essentieel en belangrijk. Leiders vormen en veranderen. Ze nemen het voortouw, soms daadkrachtig. Geven richting, bij crisis en vernieuwing. Zij faciliteren een voortdurend onderzoek van verschillende perspectieven om tot het beste resultaat te komen. Leiders zetten verandering in beweging en beslechten conflicten. Leiders en specialisten dragen en ver-dragen. Duren en ver-duren. Zijn niet om zes uur klaar met hun werk. Voelen verantwoordelijkheid voor welzijn of ontslag van medewerkers. Komen in het nieuws. Worden gemangeld in het politieke krachtenveld. Ontgroeien bij een loopbaanstap soms hun vrienden. Zijn wel eens de eerste man, vrouw, zij-instromer, nieuwkomer, … in de organisatie.
Leiders vragen zich van tijd tot tijd af of ze het wel écht kunnen. Of ze niet door de mand vallen. Of ze niet liever in een kaaswinkel kunnen gaan werken. Of ze niet te bitchy zijn.
Het kan best eenzaam zijn aan de top. Niet altijd heb je mensen om écht mee te sparren.
foto: martin-katler-Y4fKN-RlMV4-unsplash
Wil je meer weten over hoe je met een van onze trainingen jouw leiderschapsvaardigheden verder kunt ontwikkelen?
Neem dan contact met ons op via het contactformulier op onze website www.darebeweegt.nl of stuur een mail naar:
info@darebeweegt.nl
Of bel met onze trainer, Ina Mennegat: 06 – 23 92 09 84
De visie van Dare! is dat iedere leider een stijl mag ontdekken die het beste bij hem/haar past. Als ieder mens min of meer uniek is, dan kan het toch niet zo zijn dat we als organisatie één vaste leiderschapsstijl opleggen?
Lees meer >
Want of het nu gaat om de start van een nieuw team of nieuwe focus voor bestaande teams, de trainers en coaches van Dare! verzorgen inspirerende teamtrainingen met resultaat.
Lees meer >
Het woord cultuur horen we vaak, maar wat is dat nou eigenlijk? Blijkbaar wel iets heel belangrijks. Maar hoe bouw je nu een goede cultuur waar mensen ook weten wat ermee bedoeld wordt en het in de praktijk kunnen brengen?
Lees meer >
Individuele trajecten voor professionals en leiders om je persoonlijke impact en werkplezier te vergroten. Vanuit bewustwording en inzichten ontwikkel je nieuw gedrag en maak je andere keuzes.
Lees meer >
Bronnen: Hoe coach ik mijn team en het team zichzelf, Insights Benelux, Jouw drijvende kracht
