Samenwerken, hoe doe je dat? Als je al een half jaar werkzaam bent en je hebt nog nooit de organisatie van binnen gezien, laat staan je teamleden met of zonder ontbloot onderlijf. Nou ja, niet alles hoeft maar toch. De wereld van Zoom en Teams is toch ook niet echt de wereld waarin we leven.
Aan de manager de schone taak om het team bijeen te brengen, vertrouwen te creëren en zorgdragen voor psychologische veiligheid. Maar hoe doe je dat dan.
‘Een mens moet nu en dan een beetje gek doen om het niet helemaal te worden
Marc Callewaert (1927) – Vlaams Schrijver
Als we dan toch in de crisis zitten kunnen we ook eens door deze bril naar het team kijken. Lees mee en overdenk het eens, waar zit jij in als professional? In welke fase zit je team.
foto Unsplash NB Cade
Vier teamfasen
Het model van Tuckman (1965) beschrijft vier fasen. De overgang tussen elke fase wordt gekenmerkt door een crisis en eigenlijk is de daaropvolgende fase bedoeld om de crisis op te lossen. Aangezien de werkelijkheid waar een team mee van doen heeft veranderlijk is, kunnen de teams de onderstaande cyclus steeds opnieuw doorlopen om op die manier steeds beter samen te werken. De onderstaande fasen worden overigens niet gepland maar doen zich na verloop van tijd vanzelf voor.
Forming is de eerste fase. Hierin leert het team elkaar kennen. De individuen in de groep proberen conflicten te vermijden en zijn vaak routinematig bezig. De teamleden zijn nog bezig om hun plek in de groep te vinden. Ook het vertrouwen moet nog worden opgebouwd. In deze fase kan er wel met een taak of project gestart worden maar goede initiatieven komen er vaak nog niet.
foto Unsplash, Ala Yahja
Storming wordt ook wel de conflictfase genoemd. In deze fase hebben de teamleden elkaar goed genoeg leren kennen om elkaars werkwijze en gedrag te bekritiseren en worden de verhoudingen tussen hen duidelijker. Veel mensen deinzen terug voor conflicten, ook als deze netjes besproken worden. Dit heeft als gevolg dat de meeste teams, ofwel nooit aan deze fase toekomen, ofwel compleet vastlopen in conflicten. Iemand die een groep begeleidt of de leiding heeft moet dus goed voor ogen houden dat conflicten nu eenmaal bij het groepsproces horen en niet bedreigend zijn. Leidinggevenden blijven in deze fase vaak directief.
foto Unsplash, Quino All
Norming als een team goed door de vorige fase heen is gekomen dan is nu duidelijk hoe het team verder zal werken. Iedereen heeft nu een taak en het is duidelijk wie op welk punt de leiding neemt. Het gevaar is wel dat mensen minder snel met afwijkende ideeën zullen komen want iedereen is nu loyaal geworden.
foto Unsplash, Dylan Nolte
Performing is de fase waarin een goede combinatie is ontstaan van samenwerken en zelfstandig verantwoordelijkheid nemen. Een team dat dit punt bereikt is in staat om met weinig leiding complexe taken op een soepele manier uit te voeren. De teamleden zijn goed op elkaar ingespeeld en weten wat ze aan elkaar hebben. Er zijn ongeschreven regels ontstaan waar iedereen zich aan houdt. Er is in hoge mate sprake van een zelfsturend team.
foto Unsplash, Joshue Isai Ramos
Wanneer een nieuweling in een groep terecht komt die reeds in de derde of vierde fase zit dan kan het voor deze persoon zeer lastig zijn om zich aan te passen en geaccepteerd te worden. Het kan ertoe leiden dat de groep weer teruggaat naar fase twee (Storming) en zich dan weer verder ontwikkelt. Het kan er ook toe leiden dat de persoon het buitenbeentje wordt, onderdrukt wordt of de groep moet verlaten.
Hoe zorgen we ervoor dat het team commerciëler, accurater wordt en minder fouten gaat maken?
Kijk eens verder dan de Zoom versie van je collega. De motivatie van medewerkers is een van de sleutels tot succes.
Weten wie je zelf bent, wat speelt er bij anderen en hoe je in een team of cultuur optimaal kunt presteren, vraagt om inzicht in je eigen drijfveren en in die van anderen.
Uiteindelijk maken mensen de organisatie, ook nu in deze ‘afstand’ fase, waarin het woord aandacht een steeds belangrijkere plek gaat innemen.
Zonder medewerking en steun van het personeel heeft het management geen grip op de organisatie en is elke poging om daaraan richting te geven kansloos. In de sterk veranderende wereld van vandaag, waar successen uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst, is het noodzakelijk snel in te spelen op die veranderingen.
'Durf jij het échte gesprek aan te gaan met de individuele werknemer?'
De eerste vraag die een je jezelf kan stellen, is in hoeverre het doel van het team strookt met de drijfveren van de individuele werknemer. Congruentie tussen drijfveren en motieven van werknemers enerzijds en de koers en cultuur van de organisatie anderzijds, is een vereiste voor een succesvolle, gerichte bundeling van krachten. Toch blijken organisaties in de praktijk verandertrajecten zelden in te steken vanuit het perspectief van de medewerker
